Nr. 88 LIJST VAN VRAGEN EN ANTWOORDEN

De voorzitter van de commissie, Ten Broeke

De adjunct-griffier van de commissie, Dekker

Anders dan in andere jaren heeft de IGK in zijn laatste jaarverslag geen aanleiding gezien bijzondere aandacht te besteden aan reservisten.

Om de rapportagedruk niet verder te vergroten, houd ik mij aan de lijn die is verwoord in de brief van 23 april 2012 (Kamerstuk 32 733, nr. 126). Dat betekent dat de Kamer in mei het jaarverslag van de IGK ontvangt. In het jaarverslag van de IGK zijn de kwartaalrapportages verwerkt.

De IGK heeft kennis genomen van de conceptnota.

Met de maatregelen uit het Sociaal Beleidkader (SBK) heeft Defensie beoogd de uitstroom te bevorderen. Dit leidt ook tot uitstroom van jong personeel. De uitstroom van jonge militairen en burgerpersoneel gebeurt in de gehele organisatie. De uitstroom van jonge militairen heeft voornamelijk plaats tijdens hun eerste opleiding of vervolgopleidingen. Bij burgerpersoneel is de uitstroom van jong personeel het grootst bij de defensieonderdelen waar veel burgers werkzaam zijn.

De financiële taakstellingen die Defensie moet verwerken, veroorzaken grote onrust en onzekerheid bij het personeel. Uit onderzoek komt naar voren dat het personeel meer duidelijkheid wil hebben over de gehele reorganisatie en bezuinigingen. Defensie streeft ernaar haar medewerkers zo snel mogelijk duidelijkheid te geven over hun toekomst. Daarbij zullen de transparantie en zuiverheid in het reorganisatieproces en het flankerend beleid wel gewaarborgd moeten blijven.

De IGK heeft geen actieve rol gehad bij de totstandkoming van het reservistenbeleid en hij heeft geen advies gegeven over het voorgenomen nieuwe reservistenbeleid. De IGK zal in de tweede helft van 2013 wel worden betrokken bij de verdere uitwerking van het nieuwe beleid.

Het is onvermijdelijk dat de werkdruk bij de staven in de transitieperiode hoog is. Tijdens het omvangrijke reorganisatietraject gaan de werkzaamheden gewoon door. Daarnaast wordt vacaturemanagement toegepast om gedwongen ontslagen zoveel mogelijk te voorkomen. Waar de werkdruk te hoog is, is het de taak van de commandant of direct leidinggevende om de werklast beter te verdelen. Uiteindelijk zal de vereenvoudiging van de bestuurlijke relaties en processen moeten leiden tot minder werkdruk.

De commandanten en hoofden van de defensieonderdelen zijn verantwoordelijk voor een eerlijke en zorgvuldige uitvoering van het selectie- en functietoewijzingsproces. Met het oog op het grote aantal reorganisatietrajecten en de personele reducties zijn extra kaders en richtlijnen gesteld voor het waarborgen van een eerlijk en zorgvuldig verloop. Daarnaast hebben de defensieonderdelen interne afspraken gemaakt voor een zorgvuldige en beheersbare uitvoering. Via voorlichtingssessies en andere informatiekanalen zijn de medewerkers op de hoogte gesteld. Inmiddels is het selectieproces in volle gang en worden de richtlijnen en afspraken toegepast.

De commandanten van de operationele commando’s zijn verantwoordelijk voor de loopbaanplanning van de militairen die bij dat operationele commando zijn ingedeeld, ook indien zij elders zijn geplaatst. Daartoe worden regulier loopbaangesprekken gehouden met elke militair. Daarnaast heeft de militair een eigen verantwoordelijkheid in het kenbaar maken van zijn wensen en ambities.

Het huidige functiebestand van Defensie kent een grote diversiteit waardoor het organisatiebeheer tijdrovend en kostbaar is. Er zijn ongeveer 30.000 verschillende functietitels of functiebeschrijvingen op ongeveer 60.000 arbeidsplaatsen. Daarnaast zijn er binnen Defensie aan de lopende band reorganisaties. Door de diversiteit van het functiebestand bestaat er te weinig ruimte om snel en flexibel op veranderingen in te spelen. Door meer algemene en generieke functiebeschrijvingen op een hoger abstractieniveau wordt het functiebestand transparanter en overzichtelijker. Het organisatiebeheer kan daarmee doelmatiger en doeltreffender worden uitgevoerd en bovendien kan de defensieorganisatie sneller en flexibeler optreden bij reorganisaties.

Het opleidingsniveau blijft gehandhaafd. Door enkele oorzaken neemt het aantal benodigde instructeurs echter af. De bezuinigingen in het opleidingsveld worden deels behaald door een herberekening van de benodigde instructiecapaciteit. Dit gebeurt aan de hand van een eenduidige normering voor de verhouding instructeurs–leerlingen waarbij rekening is gehouden met de verwachte opleidingsbehoefte. Doordat de organisatie met 12.000 functies wordt verkleind en steeds meer opleidingen of delen daarvan civiel worden verzorgd, zal de behoefte aan instructeurs defensiebreed structureel afnemen. Ook de verlenging van de functieduur, waarover met de bonden zal worden overlegd, zorgt voor een lagere behoefte aan instructeurs.

De personele reducties in het opleidingsveld raken niet alleen de ervaren kaderleden maar de gehele instructeurspopulatie. Bij de herinrichting is een goede verhouding tussen meer en minder ervaren personeel het uitgangspunt, passend binnen de gegeven randvoorwaarden. Daarnaast kan de komende periode ervaren instructiepersoneel die ontslagbescherming hebben, worden ingezet als coach voor minder ervaren instructeurs.

Naast concrete maatregelen bevatte de beleidsbrief van 8 april 2011 (Kamerstuk 32 733, nr. 1) ook richtlijnen voor de inrichting en structuur van Defensie. Deze zijn tot stand gekomen naar aanleiding van studies waarin onder andere aandacht is besteed aan zaken als financieel beheer, zorg en veiligheid. Op grond van de richtlijnen hebben de commandanten en hoofden van de defensieonderdelen ruimte gekregen hun organisatie in te richten. Deze reorganisatietrajecten zijn in nauw overleg met de medezeggenschap doorlopen. De betrokkenheid van de medezeggenschap garandeerde nauwgezette aandacht voor de bedrijfsvoering, waaronder ook de veiligheid.

Bij de overdracht van taken en bevoegdheden tussen twee of meer defensieonderdelen is gezorgd voor aanvullende instrumenten om de zorgvuldigheid te bewaken. Zo bewaakt een coördinerend projectleider de algehele voortgang en voert Defensie interne toetsen uit alvorens tot definitieve overdracht te besluiten. Daarmee wordt aan het begin van een traject alles in het werk gesteld om te komen tot voor hun taak berekende organisatiedelen. Veiligheid, als één van de hoekstenen van Defensie, krijgt daarbij uiteraard ruime aandacht.

Toch heb ik begrip voor de zorgen van het personeel. De reorganisaties reiken tot in alle hoeken van Defensie. Er zijn maar weinig delen waar niets gebeurt. In deze omstandigheden worden de nieuwe organisaties pas echt op de proef gesteld op het moment dat ze operationeel gaan. Dat vraagt om een forse inspanning van allen om de organisatiedelen goed op orde te krijgen, maar ook aandacht en scherpte om bij te sturen waar nodig. Het is de taak van de commandanten en hoofden van defensieonderdelen om ervoor te zorgen dat alle taken op het gebied van veiligheid afdoende worden uitgevoerd.

Het principe «je bent ervan of niet» betekent dat verantwoordelijkheden duidelijk belegd zijn en dat naar deze verantwoordelijkheidsverdeling wordt gehandeld. Of dit goed wordt uitgevoerd is nu nog niet te zeggen omdat het besturingsmodel pas vanaf 1 november 2013 van kracht wordt. Een evaluatie hiervan maakt deel uit van de reguliere evaluatie van de reorganisatie van de Bestuursstaf die in november 2014 aanvangt. Er is geen aanleiding deze interne evaluatie als onvoldoende te beschouwen.

Sinds de invoering van het flexibele personeelssysteem (FPS) is er één interne arbeidsmarkt voor militair personeel. Als gevolg hiervan groeit de behoefte aan geharmoniseerde, afgestemde loopbaanpatronen. Defensie bevordert dan ook de ontwikkeling daarvan.

Loopbaanbegeleiding speelt een belangrijke rol bij het inzichtelijk maken van loopbaanmogelijkheden voor de individuele militair. Er wordt geïnvesteerd in meer en betere informatie-uitwisseling over loopbaanpatronen tussen de loopbaanbegeleiders van de verschillende operationele commando’s.

De werkdruk van het personeel, ook de instructeurs, is een aandachtspunt voor de commandant. Hij zal de werklast in overeenstemming brengen met de personele bezetting van zijn opleidingseenheid.

Bij de reorganisaties is het van belang dat medewerkers gelijke kansen krijgen in het functietoewijzingsproces. Gedurende de reorganisatieperiode is de mogelijkheid voor militairen om de huidige functieduur te verlengen opgeschort. Alleen in uitzonderlijke gevallen kan van deze personeelsmaatregel worden afgeweken. Het gaat dan om bijvoorbeeld operationele noodzaak, het behoud van specifieke kennis, het rendement van investeringen in opleidingen en afspraken met externen. Door de uitzonderingsmogelijkheden wordt voldoende flexibiliteit geboden om in uitzonderlijke situaties functieduurverlenging toe te passen teneinde te voorkomen dat de (operationele) bedrijfsvoering in gevaar wordt gebracht.

De opschorting van de functieduurverlenging betreft een tijdelijke maatregel en is op 1 september 2011 middels een Commandantenbrief aan de commandanten en hoofden van de defensieonderdelen ter kennis gebracht. Zodra de tijdelijke maatregel is afgelopen ben ik voornemens de maatregel «maximaal drie jaar op functie» met de bonden te bezien.

Defensie heeft in het afgelopen jaar verscheidene onvolkomenheden van de vacaturebank aangepakt en opgelost. De praktijk wees uit dat op bepaalde punten de behoefte van medewerkers anders was dan voorzien. Voorbeelden van aanpassingen zijn het loslaten van het maximum aantal vacatures waarvoor belangstelling kan worden getoond, het alleen nog tonen van vacatures waarvan de sluitingsdatum nog niet is verstreken en het verwijderen van de belangstellingen van sollicitanten voor een vacature na voltooiing van de selectie. Ook is hard gewerkt aan het verbeteren van de kwaliteit van de gegevens. Het aantal klachten over de vacaturebank is beduidend afgenomen.

De selectie van sollicitanten geschiedt op basis van geschiktheid, volgens de geldende rechtspositie. De functie-eisen en de informatie die in de vacaturetekst staan vermeld zijn daarvoor leidend. Daarnaast gelden de aanvullende afspraken die met de centrales van overheidspersoneel zijn gemaakt ten aanzien van de reorganisatie.

Met de brief van 24 oktober 2012 (kenmerk 33 400 X, nr. 7) bent u geïnformeerd over het vooronderzoek naar meer loopbaanmogelijkheden voor burgerpersoneel binnen de kaders van de huidige regelgeving. Ik streef naar meer mobiliteit van verschillende groepen burgerpersoneel. Eén van de maatregelen die ik wil uitvoeren is de inzet van loopbaanbegeleiders. De huidige loopbaancapaciteit van Defensie zal hierdoor niet langer uitsluitend voor het militaire personeel worden ingezet, maar ook voor het burgerpersoneel. De nieuwe Divisie P&O Defensie ontplooit al activiteiten die gericht zijn op de selectie, ontwikkeling en begeleiding van getalenteerde burgermedewerkers ten behoeve van managementfuncties bij Defensie. Daarnaast laat ik de mogelijkheden onderzoeken en maatregelen treffen voor loopbaanondersteuning van burgermedewerkers die geen deel uitmaken van deze groep.

Militairen ontvangen loopbaanbegeleiding volgens de afspraken die in het kader van de invoering van het FPS zijn gemaakt. De werkwijze kan iets verschillen per defensieonderdeel maar blijft binnen de afgesproken kaders. In het loopbaangesprek komen de loopbaanwensen van de militair aan de orde, zijn kansen en mogelijkheden alsmede zijn ontwikkelpunten. Afspraken worden vastgelegd in een persoonlijk ontwikkelplan.

De professionalisering van de loopbaanbegeleiding gaat onverminderd verder. Zo wordt het opleidingstraject voor het scholen en bijscholen van loopbaanbegeleiders geactualiseerd en investeert Defensie in meer samenwerking tussen de defensieonderdelen.

De doelstelling van de buitenlandtoelage is de in het buitenland geplaatste defensiemedewerker in staat te stellen om in het land van plaatsing tenminste dezelfde levensstandaard te hanteren zoals hij of zij dat in Nederland gewend was. Uit onderzoek van de Auditdienst Defensie blijkt dat de systematiek voor de vaststelling van de buitenlandtoelage voldoet aan deze doelstelling. Desondanks neemt Defensie de signalen van de IGK serieus en beziet in overleg met de centrales van overheidspersoneel of aanpassingen nodig zijn.

Zie vraag 23.

Zie vraag 21

Ja, Defensie zet waar nodig extra capaciteit in bij de afdelingen P&O om de extra werklast als gevolg van de reorganisaties het hoofd te kunnen bieden.

Het belang van de zorgvuldige motivering van een afwijzing heeft voortdurend de aandacht. De defensieonderdelen zijn verantwoordelijk voor het afwijzen van kandidaten. Er zijn richtlijnen vastgesteld voor de te hanteren afwijzingsredenen en het toelichten van de reden met een op de kandidaat toegesneden motivering. De tekst van de motivering is niet voorgeschreven want deze is immers geheel afhankelijk van de situatie. Bij gebleken klachten over de kwaliteit van motiveringen wordt het desbetreffende defensieonderdeel hierop aangesproken.

Zie vraag 21.

Zie vraag 21.

Zie vraag 21.

Dat het personeel in deze onzekere tijd kiest voor zekerheid is begrijpelijk. Het is echter een individuele keuze. De motivatie kan op peil blijven door een goede communicatie over het verloop van de reorganisatie. Het merendeel van de reorganisaties is eind dit jaar voltooid waardoor de betrokken medewerkers duidelijkheid hebben over de gevolgen van deze reorganisaties.

De stijging is vermoedelijk terug te voeren op het grote aantal militairen dat in het recente verleden op uitzending is geweest. Om het aantal terug te dringen biedt Defensie goede preventieve en curatieve gezondheidszorg. Zo wordt een militair voorafgaand aan de uitzending getraind in het herkennen van psychische problemen bij collega’s en bij zichzelf en wordt ook na een uitzending zo nodig hulp geboden. Tegelijkertijd wordt onderzoek gedaan naar mogelijke oorzaken van de problemen. De inzichten kunnen ertoe leiden dat extra begeleiding wordt ingezet.

Zie vraag 27.

Door het hanteren van functie-eisen wordt gewaarborgd dat alleen de juiste mensen in een functie worden aangesteld. Het kan niet worden voorkomen dat een defensiemedewerker een plaatsing in het buitenland om financiële redenen afwijst. Dat blijft altijd een individuele afweging.

Defensie heeft een extra zorgplicht ten aanzien van personeel dat ver buiten Nederland is geplaatst of is uitgezonden en dat niet de beschikking heeft over de reguliere informatiebronnen. De zorgplicht voor uitgezonden personeel wordt ingevuld door de moedereenheid en het coördinerende operationele commando. De in het buitenland geplaatste militairen worden door het operationele commando waartoe ze behoren en het DCIOD van informatie voorzien. Zij houden de militairen zelf op de hoogte of via een aangewezen buddy. Daarnaast wordt op verzoek een telestick verstrekt aan defensiemedewerkers, waarmee zij overal ter wereld via internet kunnen inloggen op het intranet van Defensie met onder meer de vacaturebank.

De mogelijkheden om in deeltijd te werken zijn niet afgenomen. De wettelijke regels betreffende deeltijdwerk zijn niet veranderd. De mogelijkheden om in deeltijd te werken zijn dus ook niet afgenomen. Omdat commandanten de mogelijkheid hebben een verzoek om deeltijdverlof af te wijzen, zijn bij de operationele commando’s maatregelen getroffen door de inrichting van een meldpunt en de instelling van coördinatoren. Zij hebben zicht op de behoefte aan deeltijd en op het beschikbare bestand. Indien nodig wordt informatie verstrekt en soms spelen zij een bemiddelende rol. Alle defensieonderdelen hebben aandacht voor faciliteiten voor deeltijdwerk in relatie tot de reorganisatie.

Het verlies aan motivatie waarvan de IGK melding maakt, houdt onder meer verband met de terughoudende wijze, in vergelijking met andere Navo-partners, waarop Nederland F-16’s heeft ingezet tijdens de operatie Unified Protector boven Libië. Bij het personeel bestond het gevoel dat het Nederlandse detachement tot veel meer in staat was dan het mandaat toeliet. Als gevolg van de terughoudende inzet ontstaat een achterstand in de training voor inzet in het hogere deel van het geweldsspectrum. Deze achterstand bij de betrokken vliegers is gaandeweg ingelopen door het normale intensieve trainingsprogramma te hervatten. De intensiteit van en uitdagingen in het programma hebben een positief effect op de motivatie van het personeel.

Om veiligheidsrisico’s als gevolg van de reorganisatie zoveel mogelijk te voorkomen, heeft Defensie deze risico’s onderkend, geanalyseerd en geregistreerd. Hierbij is nadrukkelijk aandacht besteed aan de zorgen van onder meer het personeel van de ressorts Luchtvaartsystemen en Maritieme Systemen. Indien de uitgevoerde risicoanalyse onaanvaardbare risico’s oplevert, worden maatregelen genomen om deze te beperken zodat alsnog een aanvaardbaar veiligheidsniveau wordt bereikt. Dat is vooral gebeurd met tijdelijke maatregelen tot 2016, waaronder het aanhouden van tijdelijke functies met een afbouw naar 2016. Hiermee wordt voorkomen dat specifieke materieelkennis in deze periode verloren gaat.

In de nieuwe organisatie wordt deze kennis op een aantal gebieden echter bij één persoon belegd. Dit betekent een risico voor de operationele gereedheid als deze persoon om enigerlei reden niet beschikbaar is. Voor de periode na 2016 wanneer de uiteindelijke lagere formatiegrootte geldt, zal onder meer worden bezien in hoeverre de noodzakelijke kennis, vooral op de gebieden van luchtwaardigheid en zeewaardigheid, op de markt kan worden verkregen. Daar waar dit echter niet mogelijk zal zijn, zullen meer vte’n van het juiste kennisniveau nodig zijn om de onderkende veiligheidsrisico's structureel te kunnen beperken.

Eind 2013 is het merendeel van de reorganisaties voltooid. Daarmee zijn de daarbij behorende werkzaamheden en verplichtingen helder belegd. De resterende vijf reorganisaties worden in 2014 en 2.015 voltooid. Die latere voltooiing wordt veroorzaakt door de complexiteit van het desbetreffende traject of de noodzaak van een volgtijdige uitvoering. Zo is er voor gekozen om de P&O-gerelateerde bedrijven pas zelf te reorganiseren na de voltooiing van het grootste deel van de andere reorganisaties vanwege hun ondersteunende rol daarbij.

De beleidsbrief van 2011 zorgt voor een vermindering van 12.000 arbeidsplaatsen door de herinrichting van de organisatie, een verkleining van de staven en de afstoting van operationele eenheden. Daarbij worden taken anders belegd, wordt personele capaciteit herverdeeld en wordt een andere manier van werken ingevoerd waarbij de uitvoering meer ruimte krijgt. Dit moet resulteren in een gezonde werkdruk op alle niveaus.

In 2012 verliep 27 procent van de instroom van nieuwe medewerkers via een opleiding Veiligheid en Vakmanschap.

Zie vraag 21.

Zie vraag 15.

Een hoger percentage instroom van de ROC-leerlingen voor de opleidingsrichtingen waarvoor Defensie een stage verzorgt, is in het belang van Defensie, zeker ook voor de categorie bedrijfsautotechniek. Om een hoger percentage te verwezenlijken, worden de aspirant ROC-leerlingen gerichter geselecteerd. Hierbij is de motivatie voor een bepaalde vakrichting een belangrijk criterium.

Bij het keurings- en selectietraject voor de aanstelling bij Defensie wordt komend schooljaar gebruik gemaakt van een beoordelingsinstrument. Door middel van dit instrument worden de mening van het ROC en het functioneren van de leerling tijdens de beroepspraktijkvorming meegewogen in het selectietraject. Ten slotte wordt het bij de keuring gebruikte protocol voor VeVa-leerlingen geëvalueerd om meer ROC-leerlingen (waaronder de richting bedrijfsautotechniek) bij Defensie in te laten stromen.

De kwaliteit van opleidingen is niet alleen afhankelijk van het aantal senior instructeurs. De commandant van een opleidingsinstituut volgt de kwaliteit van zijn opleidingen nauwgezet en grijpt in bij dreigend kwaliteitsverlies.

Defensie en de Nationale politie onderzoeken de mogelijkheden voor samenwerking op het gebied van munitie en kleding in de verwachting dat hierbij schaalvoordelen te behalen zijn. Internationaal streeft Defensie op munitiegebied naar samenwerking in de gehele logistieke keten, van verwerving, beproeving, opslag, gebruik tot afstoting. De samenwerking richt zich vooral op België, Denemarken en Duitsland. Met de twee eerstgenoemde landen worden inmiddels gezamenlijk een aantal munitiesoorten ingekocht. Nederland heeft met België afspraken gemaakt om ook gezamenlijk munitie te beproeven, waardoor de twee landen piekbelastingen gemakkelijker kunnen opvangen en kennis kunnen delen. Verder is met Duitsland een Memorandum of Understanding (MoU) overeengekomen met kaders voor verdere samenwerking. De mogelijkheden van samenwerking in de gehele keten worden momenteel verder uitgewerkt. Tenslotte is er een overeenkomst met de Duitse firma Rheinmetall Waffe und Munition (RWM) met afspraken over de opslag van munitie die zal worden verschoten op Duitse oefenterreinen. Ook dit levert meer doelmatigheid op.

Op termijn zullen de mijnenbestrijdingsvaartuigen (AMBV’s) worden ondersteund door het Belgische materieellogistieke systeem Ilias. De overgang van de Nederlandse AMBV’s naar Ilias is relatief eenvoudig aangezien de Belgische AMBV’s reeds in dat materieellogistieke systeem zijn opgenomen. De M-fregatten, zowel die van Nederland als van België, zullen worden ondersteund door SAP. Om de samenwerking tussen de M-fregatten en de AMBV’s op materieellogistiek gebied goed te laten verlopen, is een volledige aansluiting van beide systemen nodig. Thans wordt de informatie-uitwisseling tussen Ilias en SAP verder uitgewerkt.

Met het actieplan «Herstel schadestaat incidentele componenten» is voor de periode 2012–2014 in totaal € 135 miljoen beschikbaar gesteld om de achterstanden in het onderhoud weg te werken en de voorraden reservedelen, munitie en kleding en uitrusting op het gewenste niveau te brengen. Van de voor 2012 voorziene € 35 miljoen was eind vorig jaar 94 procent verplicht. Ondanks de lange levertijden van de reservedelen, de reorganisatie van de onderhoudseenheden en de beperkte verwervingscapaciteit blijft het streven de materiële gereedheid eind 2014 weer op peil te hebben.

In het kader van het project SPEER wordt SAP in hoog tempo bij Defensie ingevoerd. Indien grotere operaties met SAP moeten worden ondersteund, wordt vanuit het inzetgebied via satellietcommunicatie verbinding gemaakt met het systeem in Nederland. Mocht de satellietcommunicatie onverhoopt tijdelijk uitvallen, dan zullen de goederenbewegingen in het inzetgebied handmatig moeten worden geregistreerd en aanvragen in Nederland in SAP worden ingevoerd. Thans wordt de Mobile Defence Solution beproefd. Hiermee blijft een belangrijk deel van de functionaliteit van SAP te allen tijde beschikbaar in het inzetgebied. De zorg bij personeel is begrijpelijk, omdat nog niet iedereen met deze oplossingen heeft gewerkt.

Ja, in voorkomend geval wordt met toestemming van de commandant het voorgeschoten bedrag aan de betrokken militair uitgekeerd.

Op 13 februari jl. is de Kamer geïnformeerd (Kamerstuk 31 125, nr. 17) over onder meer de stand van zaken van het sourcingtraject ten aanzien van de instandhouding van kleine en lichte vaartuigen. In de eerstvolgende reguliere rapportage over sourcingprojecten zal ik ingaan op de laatste ontwikkelingen.

Sourcing is geen doel op zich, maar een bedrijfsvoeringinstrument om de kerntaken van Defensie zo doeltreffend en doelmatig mogelijk te ondersteunen. Door zorgvuldige keuzes tussen zelf doen, uitbesteden of samenwerken, wil Defensie de inzetbaarheid, het innovatieve vermogen en het kosteninzicht verbeteren, alsmede de flexibiliteit en het aanpassingsvermogen vergroten. Een andere reden om tot sourcing over te gaan is gelegen in de verwachte financiële besparingen. In de afwegingsfase onderzoekt Defensie de financiële en overige voor- en nadelen. Naar aanleiding daarvan wordt een voorgenomen besluit eerst aan de medezeggenschap voorgelegd. Indien tot uitbesteding wordt besloten, bevatten de volgende fasen voldoende instrumenten om de business case te verdiepen en te bewaken.

De werkdruk die de medezeggenschap ervaart is een punt van aandacht. Daar waar werkdruk te hoog wordt ervaren, is het aan het desbetreffende hoofd van de diensteenheid om hierover in gesprek te gaan met de medezeggenschapscommissie en een voor beide partijen acceptabele oplossing te vinden.

Het lidmaatschap van de medezeggenschap wordt op diverse manieren gestimuleerd. Commandanten moedigen medewerkers aan om deel te nemen aan de medezeggenschap. Leden van de medezeggenschap krijgen een opleiding en tijd om goed invulling te kunnen geven aan die nevenfunctie. Ook leidinggevenden worden geschoold in de omgang met de medezeggenschap wat de samenwerking ten goede komt.

Om de rapportagedruk niet verder te vergroten, houd ik mij aan de lijn die is verwoord in de brief van 23 april 2012 (Kamerstuk 32 733, nr. 126). Dat betekent dat de Kamer in mei het jaarverslag van de IGK ontvangt. In het jaarverslag van de IGK staan de resultaten van de themaonderzoeken vermeld. Voor mijn appreciatie van het jaarverslag van de IGK waaronder de themaonderzoeken en de wijze waarop ik met de aanbevelingen omga, verwijs ik naar mijn brief van 15 mei jl. (Kamerstuk 33 400 X, nr. 83).

Het Personeelslogistieke Commando van het Commando Landstrijdkrachten heeft onder meer tot taak militairen te informeren en te adviseren over het SBK. Het totale gereserveerde budget voor het Sociaal Beleidskader is centraal belegd bij de controller van de Bestuursstaf en niet bij het Personeelslogistieke Commando. Overigens is deze informatie per individu aanwezig bij het DienstenCentrum Human Resources (DCHR).

De IGK zet uiteen dat een gebrek aan transparantie en communicatie over de gevolgen van de reorganisatie voor de individuele medewerker leidt tot onrust en onzekerheid. De onrust en onzekerheid onder personeel zijn begrijpelijk. Voor iedereen is al langere tijd helder dat er defensiebreed veel functies verdwijnen, maar het is niet duidelijk wat het voor de individuele medewerker betekent. De vertragingen die bij veel reorganisatietrajecten zijn ontstaan, versterken die onrust en onzekerheid.

Het onderzoek naar de P-Instrumenten is gedeeltelijk in de eerste helft van 2012 uitgevoerd. Sindsdien is veel gedaan op het gebied van communicatie en informatieverstrekking, waarbij rekening is gehouden met de zorgpunten die uit het onderzoek naar voren kwamen. Zo is bijvoorbeeld in februari jl een special van de Defensiekrant uitgebracht over de reorganisatie en zijn verschillende informatiedagen georganiseerd door de defensieonderdelen.

Commandanten hebben behoefte aan integrale verantwoordelijkheid op het gebied van de zeggenschap over het personeel en op het gebied van de communicatie. Om hierin de commandanten tegemoet te komen, wordt zoveel mogelijk via de lijn gecommuniceerd.

In de meeste geautomatiseerde digitale processen is de rol van de commandant verankerd door zijn bevoegdheid aanvragen al dan niet te honoreren. Bij het tonen van belangstelling voor vacatures is er bewust voor gekozen de commandant die rol niet te geven omdat het tonen van belangstelling een vrije keuze is van de medewerker. Dit laat onverlet dat de medewerker kan overleggen met zijn commandant over zijn of haar belangstelling voor bepaalde vacatures.

Om de capaciteit in overeenstemming te brengen met de behoefte is ervoor gekozen de vaste kern van de Begeleidings- en Bemiddelingsorganisatie te versterken met elf vte’n en daarnaast een flexibele schil in te richten om pieken in de instroom op te vangen. Voor de flexibele schil is een omvang gekozen van in eerste instantie dertig personen. Gaandeweg het reorganisatieproces zal in nauw overleg met de P&O-diensten van de defensieonderdelen steeds meer inzicht ontstaan in de omvang en het tijdstip van instroom in de bemiddeling. Op grond hiervan zal indien nodig personeel uit de flexibele schil worden ingezet.

Zie vraag 63.

Alle defensiemedewerkers hebben toegang tot de vacaturebank. Medewerkers die niet de beschikking hebben over intranetfaciliteiten kunnen de vacaturebank via het internet benaderen met behulp van een zogenoemde telestick die op aanvraag wordt verstrekt. Daarnaast hebben commandanten de mogelijkheid op centrale locaties computers te plaatsen voor medewerkers die niet beschikken over een computer op de werkplek.

De defensieonderdelen zijn zich goed bewust van het belang van duidelijke en actuele informatie in de vacaturebank en zij investeren dan ook hierin. Het themaonderzoek is gedeeltelijk in de eerste helft van 2012 uitgevoerd. Sindsdien heeft Defensie de vacaturebank verbeterd. Zo worden geen vacatures meer getoond waarvan de sluitingsdatum is verstreken en worden belangstellingen van sollicitanten voor een vacature verwijderd na voltooiing van de selectie.

Uit het onderzoek blijkt dat medewerkers behoefte hebben aan persoonlijk contact en begeleiding. Het behoort tot de rol van leidinggevenden om hun medewerkers te ondersteunen en begeleiden bij hun ontwikkeling. Medewerkers kunnen hierop te allen tijde een beroep doen. Personeelsadviseurs kunnen de leidinggevende daarin adviseren. Militairen kunnen bovendien hun loopbaanbegeleider om hulp vragen. Voor vragen op P&O-gebied kan de medewerker verder terecht bij het DCHR.

Zie vraag 68.

Het is een vaste procedure dat wijzigingen in procedures ook in de processen van DCHR worden verwerkt, indien dit aan de orde is.

Zie antwoord 69.

Zie antwoord 63.

Zie antwoord 63.

Zie antwoord 63.

Het is zeker van belang de jonge (onder-)officieren te betrekken bij de ontwikkeling van het personeelsbeleid. Dit geldt echter voor alle categorieën personeel bij Defensie. Het betrekken van relevante personeelsgroepen maakt reeds deel uit van het beleidsproces.

De invoering van het Flexibel Personeelssysteem (FPS) heeft geleid tot een andere invulling van het loopbaanbeleid voor militair personeel. Naast de verbetering van de sturing van het personeelsbestand is FPS gericht op grotere aandacht voor persoonlijke ontwikkeling, flexibiliteit, maatwerk, doorstroom op basis van kwaliteit en initiatief van de medewerker. Hiermee wordt dan ook zo goed mogelijk aangesloten bij de wensen van het militair personeel.

Het is de bedoeling dat afgestudeerde cadetten, maar ook andere initieel opgeleide medewerkers nadat zij zijn geslaagd voor hun opleiding, zo snel mogelijk op een (start-)functie worden geplaatst. Dit is zowel van belang voor de medewerker als voor de organisatie. Helaas is dit niet altijd mogelijk omdat de beoogde startfunctie op dat moment nog niet vrij is. Dit proces verloopt helaas niet in alle gevallen even soepel en aandacht hiervoor blijft noodzakelijk. Indien deze situatie zich echter toch onverhoopt voordoet, dan kan de medewerker tijdelijk op een andere functie worden geplaatst om toch de gewenste ervaring op te doen en op een later moment weer op de oorspronkelijke beoogde functie geplaatst te worden. Ook kan een andere loopbaantraject worden aangeboden. Dit gebeurt uiteraard in overleg met de medewerker.

Voor het beperken van de uitstroom van personeel in het algemeen, maar vooral in categorieën waar sprake is van schaarste, zijn instrumenten beschikbaar zoals bindingspremies. Deze instrumenten worden ingezet voor specifieke categorieën personeel en voor functies bij eenheden waar sprake is van bovenmatige uitstroom. Ook is voor de schaarse groepen, waaronder technisch personeel, intensieve loopbaangeleiding een belangrijke manier om uitstroom te beperken.

Zie vraag 80.

Zie vraag 80.

Zie vraag 80.

Bij reorganisaties is het uitgangspunt dat personeel in een zo vroeg mogelijk stadium wordt geïnformeerd. Soms kan dat echter langere tijd alleen op hoofdlijnen omdat nog niet alle details vast staan. Het personeel kan dan wel een beeld worden gegeven van de contouren die de loopbaanmogelijkheden bepalen, maar nog niet of beperkt van concrete functies. Zodra informatie beschikbaar is, wordt deze ook onmiddellijk gedeeld.

Het principe «een leven lang leren» is een van de uitgangspunten van loopbaanbeleid. Bovendien streeft Defensie naar zoveel mogelijk civiele erkenning van opleidingen om een eventuele overstap naar de civiele arbeidsmarkt te vergemakkelijken.

Zie de antwoorden op de vragen 80, 86 en 87.

De duur van een keuringsprocedure is afhankelijk van de functie waarop wordt gesolliciteerd. Sommige selectie- en keuringstrajecten, bijvoorbeeld voor vliegend personeel en voor speciale eenheden, vergen veel stappen en dat kost tijd. Ook kan tijdens het selectie- en keuringstraject nader onderzoek noodzakelijk blijken, bijvoorbeeld door een medische indicatie of doordat het nodig is informatie in het buitenland in te winnen voor een Verklaring van geen bezwaar, waardoor de doorlooptijd langer wordt.

Daarnaast is de doorlooptijd ook afhankelijk van de tijd die de sollicitant nodig heeft om zijn dossier compleet te maken en van zijn beschikbaarheid voor afspraken over de selectie- en keuringsmomenten. In de loop van het keuringstraject wordt de kandidaat wel regelmatig op de hoogte gehouden van de voortgang en wat de volgende stappen zijn, zodat nauwe betrokkenheid vanuit Defensie gewaarborgd is.

De gemiddelde doorlooptijd vanaf het moment dat een kandidaat zijn of haar dossier compleet heeft gemaakt tot aan de aanstellingsbrief bedraagt tien tot twaalf weken. De langste doorlooptijden komen voor bij de trajecten voor vliegend personeel. Door alle specifieke keuringen in deze trajecten bedraagt de doorlooptijd drie tot vier maanden.

Het keurings- en selectieproces wordt steeds verbeterd. Zo wordt gekeken hoe de verschillende selectie- en keuringsstappen nog beter op elkaar kunnen worden afgestemd en hoe iedere afzonderlijke processtap kan worden versneld om daarmee de totale doorlooptijden verder te bekorten.